Zumper L'entreprise a récemment reçu un prix du San Francisco Business Times la désignant comme l'une des meilleures petites entreprises où travailler dans la région de la baie. Cela m'a amené à réfléchir.
Au cours des quatre dernières années, Zumper est passée d'une poignée de personnes travaillant dans des bureaux gratuits et gagnant une fraction des salaires qu'elles auraient pu percevoir ailleurs, à une entreprise de 75 personnes alimentée par une dépendance malsaine à La Croix et qui tente de construire quelque chose de vraiment important.
Cette transition m'inquiétait beaucoup : comment passer de 7 à 75 personnes sans perdre la culture de son équipe, cet ADN unique qui a permis de remporter ses premiers grands succès ?
Voici les trois leçons que j'ai apprises :
1. Premièrement, c'était une façon stupide de présenter les choses.
Votre culture d'entreprise initiale restera toujours votre socle, mais vous devez lui permettre d'évoluer. Le changement n'est pas négatif. Même si vous avez adoré les débuts intenses et acharnés, vous devez considérer l'évolution comme un atout. Les facteurs de réussite d'une entreprise en série B sont très différents de ceux qui font le succès d'une entreprise en amorçage.
Voici un exemple.
À nos débuts, nous prenions des décisions stratégiques importantes à l'instinct. Nous n'avions pas le choix. Nous étions en manque d'oxygène et il fallait que notre culture d'entreprise reflète cette nécessité. Nous prenions des décisions rapides et les corrigions encore plus vite si nous nous trompions, et ce, sans cesse. Je ne le regrette pas. C'était la bonne décision à l'époque, et ce n'était même pas tant une décision qu'une norme culturelle que nous avons adoptée dès le premier jour, sans jamais en parler ouvertement.
Cette culture n'est plus adaptée à notre situation actuelle, et nous l'avons appris à nos dépens. Il y a un an, nous avons pris une décision technique majeure dans l'urgence, en nous disant “ allons-y, construisons ! ”. Ce fut une erreur. Il nous a fallu plus de six mois pour en démêler les conséquences.
Lorsque nous avons récemment réexaminé cette décision et élaboré une seconde stratégie, nous avons adopté une nouvelle norme culturelle, une pratique que nous n'avions jamais explicitement abordée, mais qui s'était insidieusement développée chez chacun d'entre nous. Nous avons consacré un mois à étudier cette décision. Nous avons beaucoup lu. Nous avons discuté avec des directeurs techniques et des responsables de l'ingénierie de grandes entreprises de secteurs connexes, et nous avons été francs : nous n'étions absolument pas des experts en la matière et nous souhaitions leurs conseils.
Cette fois-ci, la solution fonctionnera.
Cela ne signifie en aucun cas que vous deviez abandonner l'éthique de travail acharnée et combative qui a fondé votre entreprise. Elle doit rester ancrée dans votre ADN. Cependant, les nuits blanches de la phase d'amorçage, consacrées uniquement à l'exécution, doivent désormais laisser place à une recherche approfondie et à une collaboration étroite pour parvenir aux meilleures décisions. Même éthique de travail, mais avec une culture d'entreprise plus mature et une production de meilleure qualité. Et, espérons-le, moins de nuits blanches.
Petite pause en équipe pour fêter ça Journée nationale du selfie # au siège social ✔️ pic.twitter.com/ah23HfNaQd
— Zumper (@Zumper) 21 juin 2017
2. Deuxièmement, le levier le plus immédiat à votre disposition est votre stratégie de recrutement et de fidélisation.
Comme je l'ai écrit à propos de avant, Chaque nouvelle embauche ne se limite pas à l'ajout d'une personne à vos effectifs ; elle enrichit votre organisation de dizaines de nouvelles relations. Votre culture d'entreprise est la somme de ces relations et de vos modes de fonctionnement. Le recrutement est donc le levier le plus puissant dont vous disposez pour façonner votre culture.
Comment recruter en fonction de la culture d'entreprise ? Voilà qui est complexe. Les questions d'entretien, à elles seules, ne permettent pas de déterminer si un candidat correspond à vos valeurs. Personne ne se considère comme un fainéant. Personne ne se sous-estime en étant incapable de travailler en équipe ou intellectuellement curieux. Recherchez des candidats qui incarnent la culture que vous souhaitez bâtir. Souvent, il peut s'agir d'une personne dont le CV ne se démarque pas immédiatement, mais dont l'expérience passée, par exemple au sein d'une entreprise où l'aventure a échoué, mais où la persévérance a été de mise, fait d'elle le candidat idéal pour une entreprise en pleine croissance, avec ses hauts et ses bas.
Une fois en poste, il est de votre responsabilité de cultiver les meilleurs éléments qui enrichissent votre culture d'entreprise et d'écarter les influences qui la diluent. Se séparer de certains collaborateurs est la décision la plus difficile que vous aurez à prendre en tant que PDG, mais il arrive parfois que vous deviez le faire, non pas par manque de compétences, mais parce que leur style de vie ne vous convient pas. Du moment qu'ils ont eu une chance équitable de faire leurs preuves, c'est acceptable, car votre culture d'entreprise n'en sera que plus bénéfique.
3. Troisièmement, le rôle du PDG dans la conduite de la culture d'entreprise doit lui aussi évoluer.
Au début, en tant que fondateur, vous avez une influence déterminante sur chaque interaction, chaque décision, chaque signal culturel. Vous souhaitez être présent à chaque réunion, à chaque dîner d'équipe, pour vous assurer que tout le monde s'entend bien et que chacun se sent écouté.
Avec 75 personnes, votre rôle personnel dans la culture d'entreprise reste essentiel, mais il doit aussi évoluer. Il s'agit désormais de valoriser les atouts de l'équipe plutôt que d'imposer un idéal culturel.
Les dizaines de personnes que nous avons accueillies ces quatre dernières années ont apporté un formidable mélange d'intelligence, d'expérience et d'humour. Votre rôle ne doit pas être de leur dicter comment perpétuer l'esprit idyllique de Seed. Si nous avions procédé ainsi chez Zumper, nous aurions continué à prendre des décisions sans la rigueur nécessaire. En tant que PDG d'une grande entreprise, votre rôle est d'intégrer les apports de vos nouvelles recrues dans une culture qui reste authentique et fidèle à l'ADN des débuts, tout en évoluant et en mûrissant avec l'entreprise.
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