Au cours des six dernières années, j'ai mené Zumper à travers quatre levées de fonds, de l'amorçage à la série C, récoltant un total de 149 millions de dollars. Ce fut une aventure extraordinaire, et j'ai encore l'impression que ce n'est que le début. Chaque levée de fonds étant unique, je pensais avoir trouvé la solution. Je me trompais.
Notre série C de $46 millions était une toute autre affaire.
Maintenant que Zumper réalisait un chiffre d'affaires à huit chiffres, nous avons lancé notre première levée de fonds ‘ Croissance ’ avec des investisseurs très différents. En cours de route, j'ai dû revoir presque entièrement ma stratégie et tout recommencer.
Voici ce que j'ai appris.
Leçon 1 : Dépasser le conte de fées
Lorsqu'on lève des fonds au début d'une activité, on vend du rêve.
Réussir une levée de fonds d'amorçage, c'est avant tout être un conteur hors pair. Il s'agit de dépeindre un monde futur idéal, avec un plan ambitieux, mais encore quelque peu flou, pour y parvenir.
Vous racontez un conte de fées.
Cela ne signifie pas que vous ne croyez pas en votre vision, bien au contraire. Mais il est fort improbable que vous connaissiez déjà le chemin exact pour y parvenir. En réalité, vous comptez surtout sur l'enthousiasme des investisseurs.
Une fois que vous atteignez le stade de la série A, vous devez démontrer l'adéquation de votre produit au marché dans un ou deux de vos segments ou marchés.
Zumper a réussi à démontrer aux investisseurs que son outil B2B destiné aux propriétaires bailleurs rencontrait un franc succès auprès de ceux de San Francisco et de New York, avant même d'avoir constitué une clientèle grand public significative. C'était tout. Deux marchés, avec quasiment aucun utilisateur particulier. Mais cela a suffi à prouver notre potentiel avec davantage de capitaux, et nous avons levé 1 400 000 $ auprès de Kleiner Perkins.
Passons à la série B. Il vous faut désormais démontrer votre capacité à faire évoluer votre modèle de monétisation. L'adéquation produit-marché, le trafic utilisateur ou le NPS ne suffisent plus. Vous devez prouver votre capacité à monétiser vos utilisateurs en présentant des résultats précoces en termes de revenus et de marges. Mais là encore, en série B, il n'est pas nécessaire que ce soit à grande échelle. Il est acceptable que les premiers signaux soient préliminaires et ne proviennent potentiellement que d'une partie de votre plateforme ou de vos marchés.
Mais après cela, les choses changent.
Votre premier tour de table de croissance (pour nous, il s'agissait de la série C, lorsque notre chiffre d'affaires net dépassait 14 000 millions de dollars) est très différent.
Vous êtes maintenant en train de bâtir un véritable projet d'entreprise, susceptible d'entrer en bourse. Il ne s'agit plus de tests isolés ou d'exemples de revenus. Il s'agit de prouver votre capacité à générer des revenus importants, avec l'ambition d'atteindre 100 millions de dollars, puis 1 milliard de dollars dans les mois et les années à venir.
Lors de notre levée de fonds de série C, nous avons abordé les réunions avec les mêmes discours idylliques et visuels qui avaient fonctionné pour nos levées de fonds d'amorçage, de séries A et B. Mais nous avons vite constaté que nos présentations n'avaient pas le même impact. Les investisseurs que nous avions en face de nous étaient d'un tout autre genre. Il nous a fallu une douzaine de présentations initiales pour changer de stratégie. Nous avons compris que nous devions prouver aux investisseurs institutionnels que le monde merveilleux que nous avions promis existait déjà – que nous l'avions créé. Et cela impliquait des chiffres concrets et des fichiers Excel, et non des photos et des images.
Leçon 2 : PDG – Il ne s’agit plus seulement de vous
Avant de lancer notre levée de fonds de série C, je savais, par expérience, que beaucoup de travail nous attendait. Cependant, mis à part quelques réunions ponctuelles, je pensais pouvoir épargner à mes cadres supérieurs les responsabilités liées à ce tour de table afin qu'ils puissent se concentrer sur la mise en œuvre. C'est ainsi que s'étaient déroulés les tours de table précédents.
J'ai eu tort.
Les investisseurs axés sur la croissance s'intéressent beaucoup à connaître tous les membres de la direction (C et vice-présidents). Il ne s'agit plus seulement de vous, le PDG (et c'est tant mieux !).
Cela était en contradiction avec la façon dont j'avais essayé de gérer Zumper jusqu'à présent.
Une grande partie de votre rôle de PDG consiste à protéger votre équipe des influences extérieures afin qu'elle puisse se concentrer pleinement. Votre équipe doit atteindre ses objectifs pendant la levée de fonds ; il est donc essentiel de trouver le juste équilibre entre la disponibilité de votre équipe pour les réunions et la nécessité de veiller à ce qu'elle ne soit pas submergée par les émotions liées à cette activité.
J'ai attendu le plus longtemps possible avant d'impliquer les autres membres de l'équipe. Malgré la pression des investisseurs potentiels, j'ai continué à mener seul la grande majorité des premières réunions afin de mieux évaluer leur potentiel. En attendant que les discussions deviennent sérieuses avant de faire intervenir mon incroyable équipe de direction, nous avons pu maintenir l'activité à plein régime et un moral élevé. Lorsqu'ils sont arrivés, ils étaient des négociateurs hors pair.
Leçon 3 : Recrutez des talents de haut niveau avant même d'en avoir besoin
Le conseil d'administration de Zumper me conseillait d'embaucher un directeur financier depuis environ un an avant que nous ne le fassions.
J'étais initialement hésitant car embaucher un directeur financier me semblait un luxe pour une entreprise à ce stade de son développement. Cela paraissait excessif pour une entreprise réalisant un chiffre d'affaires de quelques millions d'euros à l'époque d'avoir un directeur financier. N'est-ce pas le poste de directeur financier que vous avez pourvu juste avant votre entrée en bourse ?
Et pourtant, embaucher un directeur financier bien avant notre augmentation de salaire s'est avéré être une excellente décision.
Notre directeur financier, Khaled Alami, a rejoint l'entreprise neuf mois avant notre levée de fonds de série C, et avant que notre chiffre d'affaires n'ait connu une croissance significative. À l'époque, cela paraissait prématuré, mais avec le temps, il a su s'approprier son rôle et mettre en place des éléments essentiels, notamment en élaborant et en exécutant notre plan financier et en façonnant le dossier financier présenté aux investisseurs.
Collaborer avec Khaled lors de cette levée de fonds était essentiel. Je présentais la vision, puis Khaled prenait le relais pour animer les deuxième et troisième réunions et apporter une crédibilité financière à mes présentations de PDG, parfois un peu vagues. Séparer celui qui définit la vision de celui qui gère le modèle financier est une bonne stratégie. Et le fait de s'assurer que notre directeur financier était dans l'entreprise depuis plusieurs mois avant la levée de fonds lui a permis de s'adresser aux investisseurs avec authenticité et sérieux.
Un dernier point : la résilience avant tout.
Je suis optimiste et j'aime voir le positif en toute chose (quel entrepreneur ne l'est pas ?), mais il est indéniable que la levée de fonds est incroyablement stressante.
Vous allez essuyer de nombreux refus avant d'obtenir votre premier accord. Les refus arrivent naturellement en premier car leurs auteurs consacrent moins de temps à l'analyse de vos chiffres que les futurs clients qui, eux, examineront vos dossiers en détail.
Surmonter tous ces refus demande de la résilience et de la persévérance.
Lors d'un tour de table pour financer une levée de fonds en croissance, il y a davantage de réunions, de données, d'analyses préalables, de fonds et donc plus de sollicitations en temps. Même avec la meilleure préparation, seules 10 à 200 réunions avec des investisseurs potentiels aboutissent à la signature d'une lettre d'intention.
Entourez-vous d'une équipe, au travail comme à la maison, qui vous aidera à garder les choses en perspective. Préserver votre santé mentale et votre équilibre est primordial.
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